Culture numérique

Le numérique, une formidable occasion pour la culture

Mériol Lehmann, consultant en culture numérique et artiste

« Je vois nos institutions luire d’un éclat semblable à celui des constellations dont les astronomes nous apprennent qu’elles sont mortes depuis déjà longtemps »

—Michel Serres
Culture numérique

Pour le philosophe Michel Serres, le numérique représente un changement aussi important que l’invention de l’écriture et de l’imprimerie.

Alors que « numérique » est répété ad nauseam et à toutes occasions, tel un mantra contemporain, la seule mention de ce mot est aussi capable d’alimenter anxiété, lassitude et autres réactions rébarbatives à un niveau hors du commun chez les travailleurs culturels. Entre veau d’or et choléra, n’y aurait-il pas un juste milieu ? C’est cet équilibre que j’essaie de trouver, une position ouverte, mais critique face au numérique, et surtout, une approche qui permet non pas de subir, mais de profiter de ces changements qu’amène le numérique dans notre société.

Avant de regarder plus en détail de quelles manières le numérique peut s’avérer bénéfique pour le secteur culturel, il convient en introduction de mettre les points sur certains i. Bien que pour plusieurs, le numérique consiste principalement en des évolutions technologiques, j’aime toujours rappeler que pour le philosophe Michel Serres, l’avènement du numérique constitue un changement sociétal aussi majeur que l’apparition de l’écriture et de l’imprimerie1. La citation de Serres en exergue de ce texte ne laisse d’ailleurs aucun doute sur les bouleversements que le numérique apporte. Ainsi, ce nouveau monde numérique nécessite de « se défaire de la façon dont on pense au présent, d’abandonner des idées qui semblent naturelles et même inévitables2. » L’enjeu fondamental d’une transformation numérique n’est donc pas de s’adapter à de nouvelles technologies, mais plutôt de modifier en profondeur nos façons de penser et d’agir.

Les concepts clés du numérique

Lorsque j’ai commencé à m’intéresser à ces enjeux, il y a presque déjà 10 ans, un des éléments m’ayant le plus frappé était la façon dont le secteur des TI3 et la Silicon Valley plaçaient au cœur de leurs valeurs fondamentales des concepts qui se retrouvent dans l’ADN même des artistes. En effet, ce qui m’était présenté comme des méthodes de gestion du travail innovantes se révélaient bien similaires à celles de mon quotidien dans un centre d’artistes autogéré, et ne détonnaient pas du tout avec les pratiques que nous pouvions observer dans le secteur des arts de la scène, par exemple. Il m’apparaissait ainsi (et m’apparaît toujours) paradoxal que le secteur culturel se sente pareillement dépassé par les changements apportés par le numérique, alors que les fondements de ces nouvelles façons de faire correspondent autant aux habitudes naturelles des artistes. Cette constatation me permet d’avancer que lors d’une transformation numérique, l’inspiration ne devrait pas venir d’un secteur exogène qui pourrait nous rebuter, elle devrait plutôt venir des pratiques et d’une pensée qui nous ressemblent et qui soient en accord avec nos valeurs. Quels sont donc ces concepts clés essentiels pour la réussite d’une transformation numérique ? Mon expérience et mes analyses reviennent inévitablement à trois principes : la créativité/innovation, la collaboration, et l’itération.

Créativité et innovation

La créativité est probablement l’élément le plus valorisé dans le monde numérique. En effet, sans créativité, il n’y a pas d’innovation. Et pour justifier d’investir largement dans une startup, il est essentiel que cette startup innove, qu’elle ait quelque chose de singulier à offrir. Nous pouvons donc considérer que créativité, innovation et singularité sont liées ici. Pour un artiste, la notion de créativité est d’une telle évidence que nous n’utilisons même pas ce vocable. Et depuis le modernisme, la singularité d’une proposition artistique est au cœur de notre système de valeurs. Tout artiste veut et se doit de proposer sa propre vision du monde. C’est d’ailleurs là que réside la capacité d’innovation : avoir sa propre vision du monde. En effet, pour pouvoir être créatif et innover, il est nécessaire d’avoir un regard particulier sur ce qui nous entoure. C’est ce regard spécifique qui nous donnera l’occasion d’avancer une proposition inédite, qu’elle soit artistique ou autre, nous permettant ainsi de sortir des sentiers battus.

Collaboration

La deuxième valeur fondamentale du monde numérique est la collaboration. Co-working, co-création, co-apprentissage, et même co-opétition4, les mots en co- abondent dans le langage des TI. Encore une fois, cette notion de collaboration est au cœur des façons de faire des artistes. Car l’art ne se crée pas en vase clos. Nous avons besoin de la stimulation qu’amènent les échanges d’idées et les discussions. Penser différemment veut aussi dire soumettre son point de vue aux regards des autres afin d’en débattre. Que ce soit une œuvre chorégraphique, une pièce de théâtre ou un long métrage, toutes ces productions bénéficient d’un espace de création collaboratif dans lequel une multitude d’individus partagent leurs savoirs, leurs compétences et leurs visions au profit d’un projet commun. Et même si la notion de collaboration peut apparaître moins évidente dans d’autres secteurs culturels, elle peut simplement prendre des formes différentes. Par exemple, le modèle du centre d’artistes autogéré dans le champ des arts visuels est une communauté d’intérêts se regroupant pour accéder à des services de production et de diffusion communs. Toutefois, il ne faut pas oublier qu’au-delà de ce qui peut sembler uniquement des besoins techniques, se trouve la question du partage de connaissances et de compétences entre les membres de la communauté. Ce modèle, qui existe depuis le début des années 70 (bien avant notre ère numérique !), est d’ailleurs très similaire au modèle des fablabs, médialabs, et autres espaces de création collectifs numériques. Comme quoi, regarder ce qui se fait ailleurs nous permet bien souvent de relativiser les choses… !

Itération

Le dernier concept au cœur du numérique est l’itération. L’itération à son sens le plus strict consiste en une répétition continuelle. Dans le numérique, l’itération implique cette notion de répétition, mais avec une recherche constante d’amélioration. Pensons au développement logiciel par exemple, où chaque nouvelle version d’une application amène de nouvelles caractéristiques et corrige des problèmes existants dans la version précédente. Cette idée de version est également très présente chez les artistes. Ainsi, jusqu’à sa version définitive prête à être éditée, un livre connaîtra plusieurs versions au fur et à mesure que son auteur le travaille. De la même manière, une pièce de théâtre sera déclinée de plusieurs façons avant d’atteindre sa version finale. Le texte initial sera présenté au public lors d’une lecture, puis partiellement mis en scène dans un laboratoire, et ainsi de suite. Il y a donc dans l’itération cette idée de l’amélioration continue, de la remise en question perpétuelle pour sans cesse s’améliorer ou améliorer son œuvre. Cela implique aussi des projets ou des œuvres dynamiques, en constante évolution, plutôt que statiques. L’itération suppose ainsi une pensée circulaire plutôt que linéaire. Au lieu d’aller du point A au point B sans rien remettre en doute, il s’agit de continuellement réévaluer nos processus et nos objectifs pour s’assurer que nous allons dans la bonne direction. La roue de Deming illustre bien ces stratégies avec des déroulements en boucle qui consistent à planifier, faire, vérifier et agir. Ceci est au cœur des méthodes de gestion organisationnelle du numérique, et permet justement la souplesse et l’agilité nécessaires pour s’adapter aux changements sans cesse apportés par le monde numérique.

Culture numérique

La roue de Deming illustre les processus circulaires itératifs.

Les méthodes de gestion organisationnelle du numérique

Maintenant que nous avons vu les trois concepts clés du numérique, attardons-nous aux principales méthodes de gestion organisationnelle du numérique. Bien qu’on puisse avoir l’impression au premier coup d’œil que ces méthodes s’adressent plutôt à des organisations qu’à des individus, les principes philosophiques qui les sous-tendent répondent dans les faits à une multitude de situations et sont bénéfiques tant pour des travailleurs individuels, des artistes que des organismes. Je propose ici de se concentrer sur trois écoles de pensée qui se recoupent, soit la méthode Lean, le manifeste Agile et la méthode Kanban. Il ne s’agit pas d’utiliser sans critique ces méthodes qui proviennent soit de systèmes de production manufacturière, soit de développement en technologies de l’information. Il faut plutôt se pencher sur les principes fondamentaux sur lesquels elles se basent et s’en inspirer pour les appliquer à notre propre secteur d’activités, en accord avec nos valeurs.

 

Le manifeste Agile

Culture numérique

Au cœur du manifeste Agile se trouvent les humains et leurs interactions dans un esprit de collaboration

Le manifeste Agile5 est un texte signé par dix-sept spécialistes du développement logiciel en 2001. Sur les quatre valeurs fondamentales de ce manifeste, j’en retiens trois qui devraient nécessairement se retrouver à la base de toute transformation numérique :

      • Individus et interactions plutôt que processus et outils
      • Collaboration plutôt que négociation contractuelle
      • Adaptation au changement plutôt qu’exécution d’un plan

Comment ces trois valeurs s’inscrivent-elles dans le contexte d’une organisation culturelle ? La première est une évidence, et pourtant il demeure essentiel de la répéter encore et encore. L’enjeu fondamental d’une transformation numérique n’est pas de s’adapter à de nouveaux outils technologiques, mais d’adopter de nouvelles façons de penser et d’agir qui tiennent compte par-dessus tout que toute organisation est constituée d’êtres humains qui interagissent. Les outils doivent être au service des humains, et non l’inverse.

Beaucoup d’organisations considèrent une transformation numérique comme l’adaptation à de nouveaux outils. Par exemple, la configuration technique d’un nouveau Google Drive est une question qui m’est posée bien plus fréquemment que l’incidence sur les relations de travail que cette mise en place peut avoir. Le réflexe de s’attarder aux enjeux technologiques est normal, mais il faut éviter ce piège. Dans cet exemple, les problèmes soulevés par la mise en place d’une solution infonuagique pour la gestion des documents seront principalement reliés aux enjeux de pouvoir et de contrôle qui seront bouleversés en mettant en place ce type de solution. Garder les documents d’une organisation sur les ordinateurs personnels de chaque employé est un exemple classique de contre-productivité, mais donne l’impression aux membres d’une organisation qu’ils ont un contrôle sur leur chasse gardée. Ainsi, le plus gros défi sera d’amener les personnes impliquées à comprendre qu’un accès commun aux documents n’est pas une menace, mais plutôt une occasion d’améliorer l’efficacité de l’organisation. Cela nécessite évidemment de solidifier les relations de confiance entre les différents acteurs de l’organisation.

La deuxième valeur consiste à mettre en place un milieu de travail où la collaboration est au cœur des processus. Il s’agit d’éviter des situations qui favoriseraient compétition et confrontation pour plutôt stimuler l’entraide et la circulation d’information, encourager des hiérarchies plus horizontales, et appuyer une plus grande implication de chacun des participants. Au lieu de travailler de façon individuelle à son propre avancement, réaliser un projet dans la collaboration permet d’aller plus loin et de faire bénéficier tout le monde des retombées positives.

Les hiérarchies très verticales de nos relations de travail occidentales ne favorisent pas le travail collaboratif. Sans bouleverser complètement les organigrammes, il est important d’avoir une attitude qui va favoriser les résultats d’équipe plutôt que les résultats individuels. Lorsqu’une organisation met en place un système de suivi de projet comme une méthodologie Kanban, l’idée n’est pas seulement de mieux suivre les développements du projet, mais également de mieux comprendre les processus qui existent à l’intérieur d’une organisation et le rôle de chacun. En saisissant mieux qui fait quoi, et de quelle façon le travail de chacun est imbriqué avec le travail des autres, il est plus évident d’adopter une attitude collaborative. La collaboration est aussi une question d’écoute. Parce qu’il sera sans doute différent du mien, l’avis d’un autre membre de l’équipe me permettra d’avoir une compréhension différente d’un problème et, possiblement, de le solutionner de façon inédite.

La dernière valeur est également essentielle dans un monde numérique qui amène continuellement des transformations toujours de plus en plus rapides et parfois drastiques6. C’est pourquoi il est plus que jamais nécessaire de développer une souplesse pour affronter les nombreux changements auxquels nous devons faire face. Est-ce que ça veut dire que nous ne devons plus réaliser des plans stratégiques ? Pas du tout, bien au contraire ! Mais au lieu de suivre un plan avec rigidité, il devient important de l’évaluer constamment dans un processus circulaire plutôt que linéaire. Ceci permet donc de s’adapter promptement aux bouleversements qui peuvent survenir et de s’assurer que notre mission, nos objectifs et les moyens que nous donnons pour y parvenir demeurent pertinents.

Lorsque je présente cette question en conférence, la question qui revient éternellement est celle des plans stratégiques. Pourquoi réaliser un plan si nous ne sommes pas pour le suivre ? Avons-nous fait inutilement des plans stratégiques durant toutes ces années ? Bien sûr que non ! Il est essentiel de réaliser des plans stratégiques pour avoir une idée claire où nous devons mener notre organisation. Ce qui est important par contre, c’est de continuellement évaluer notre plan stratégique, afin de s’assurer que nous sommes toujours dans la bonne direction, avec le meilleur chemin possible pour y arriver. Puisque nous parlons des plans stratégiques : dans les années passées, beaucoup d’organisations ont élaboré des plans de stratégie numérique en parallèle de leurs plans stratégiques. Je pense que cette façon de faire est périmée. Il est essentiel que les enjeux numériques se retrouvent de façon transversale dans l’ensemble des sections de votre plan stratégique. Le numérique a pris trop d’importance pour qu’on puisse se permettre de le traiter séparément. De plus, un plan stratégique se doit d’avoir une compréhension holistique de votre organisation, ce qui n’est pas possible si vous excluez le numérique dans un plan distinct.

La méthode lean

Culture numérique

L’adaptation au changement est un enjeu fondamental dans le monde numérique.

Mise en place dans les années 70 par Toyota, le Lean est une méthodologie qui vise à augmenter la productivité par la réduction du gaspillage et l’amélioration continue7. Contrairement au taylorisme8, le Lean est foncièrement humaniste et le bien-être des employés est au cœur de ses principes. Ainsi, la recherche de la performance (en productivité, en qualité, en diminution des délais et des coûts, etc.) est directement liée à l’amélioration des conditions de travail. Les processus d’amélioration continue sont réalisés en impliquant activement l’ensemble des employés d’une organisation. La résolution de problèmes se fait sur le terrain, avec les acteurs, et vise à réduire les irritants et le superflu. En plus de favoriser des structures hiérarchiques plus horizontales et de donner plus de pouvoirs à l’équipe, la méthode Lean s’inscrit dans une approche systémique et holistique.

La méthode Lean se base sur sept principes fondamentaux :

  • Respecter les êtres humains
  • Éliminer les gaspillages
  • Améliorer l’apprentissage
  • Retarder l’engagement
  • Livrer rapidement
  • La qualité est l’affaire de tous
  • Considérer l’organisation dans sa globalité

Respecter les êtres humains

Comme mentionné précédemment, les êtres humains et leur bien-être sont au cœur de la méthode Lean. À ce titre, chaque décision doit tenir compte de son impact sur l’équipe d’une organisation. Puisque la méthode Lean met l’accent sur la résolution de problèmes sur le terrain, il est important que l’ensemble des acteurs puissent s’exprimer et contribuer à la recherche de solutions. En impliquant les membres de l’équipe dans les processus réflexifs et décisionnels, on augmente leur sens des responsabilités, leur motivation et leur efficacité.

Quelle que soit la façon de voir les choses, une transformation numérique ne peut réussir que si elle est portée par les humains impliqués, plutôt que s’ils se la font imposer. Et l’objectif premier d’une transformation numérique devrait être le bien-être des humains qui composent votre organisation. C’est encore plus important dans le secteur culturel, où le sous-financement important des dernières décennies impose un poids significatif sur les travailleurs culturels. Diminuer le gaspillage n’a du sens que s’il permet d’améliorer les conditions de travail des membres de votre équipe, plutôt que de simplement vous permettre d’augmenter le productivisme à leur détriment.

Éliminer les gaspillages

Bien que ceci puisse apparaître comme une approche productiviste classique, éliminer les gaspillages permet d’améliorer les conditions de travail de l’équipe, en allégeant ses tâches, et ainsi augmenter l’efficacité d’une organisation. Le gaspillage n’est donc pas uniquement matériel, il peut se manifester sous la forme de perte de temps et d’énergie. En analysant continuellement les processus mis en place dans une approche d’amélioration continue, on vise à optimiser l’efficacité de l’organisation. Dans le contexte des organisations culturelles où les ressources tant humaines que matérielles sont limitées, éliminer les gaspillages en révisant régulièrement les processus donne l’occasion aux équipes de maintenir leur mandat tout en s’accordant un peu de répit.

Le gaspillage peut prendre de multiples formes. Un des exemples qui me vient régulièrement en tête est la gestion des documents. L’approche traditionnelle consistant à envoyer des documents Word par courriel lorsque nous sommes plusieurs à travailler sur un même document (comme une demande de subvention, par exemple) est un exemple criant de gaspillage. Multiplication des versions (avec leurs noms le plus souvent confus) ; multiplications des échanges de courriels; suivi des modifications aléatoire ; modifications en parallèle ; sans compter les heures mises dans un document que nous oublierons de sauvegarder… Ce gaspillage de temps et d’énergie est facilement résolu avec l’adoption d’une solution infonuagique comme Google Docs.

Améliorer l’apprentissage

Dans un contexte de constants changements, il est important d’accorder une attention particulière à la formation continue. Cela permet à l’équipe de ne pas se sentir dépassée par l’arrivée de nouvelles méthodes et de nouveaux outils. Une autre façon d’améliorer l’apprentissage est de favoriser le travail en équipe, l’ouverture des communications, le transfert des connaissances et le co-apprentissage. Ainsi, l’acquisition de nouvelles compétences et connaissances ne se fait pas exclusivement avec des ressources externes, mais également à l’interne, entre les membres de l’organisation. L’avantage de cette formule est qu’elle encourage l’esprit d’équipe et qu’elle permet une meilleure compréhension des enjeux de chaque membre de l’équipe.

Ceci est particulièrement important lorsque vous voulez mettre en place de nouvelles solutions. Par exemple, une organisation que j’ai accompagnée avait décidé de passer à un service de messagerie interne avec Slack. Pour favoriser l’adoption de cette solution par l’équipe, le passage s’est fait en deux étapes. Dans un premier temps, l’équipe des communications et la direction l’ont utilisée pour les activités qui les concernaient. Une fois cette mise en place initiale réussie, les membres de l’équipe impliqués dans la première phase ont pu servir d’ambassadeurs pour aider les autres membres de l’équipe dans la phase 2, qui consistait à l’étendre à l’ensemble des activités de l’organisation. Il ne faut jamais sous-estimer l’importance et l’efficacité des pairs dans ce genre de situation !

Retarder l’engagement

Au lieu de s’engager trop tôt et de se retrouver dans un cadre contraignant, il est important de retarder le plus possible des décisions irrévocables afin de se donner toute la latitude nécessaire pour s’adapter à des changements imprévus et se permettre ainsi souplesse et agilité.

Livrer rapidement

Livrer rapidement des versions itératives permet d’avoir des rétroactions qui valident au fur et à mesure les actions entreprises et donnent l’occasion de corriger le tir sans trop de lourdes conséquences. Cette façon de faire, qui s’inscrit complètement dans les principes de processus circulaires et d’amélioration continue, permet de faire évoluer les projets dynamiquement.

Malgré leur apparente contradiction, « Retarder l’engagement » et « Livrer rapidement » vont de pair. Il s’agit de véritablement mettre en place des processus qui permettront souplesse et adaptation pour faire face aux imprévus et s’assurer que les objectifs soient atteints. Avec la pandémie, toutes les organisations diffusant de la culture en salles se sont retrouvées à devoir bouleverser complètement leurs plans de communication du jour au lendemain en mars 2020. Je conçois évidemment que c’était une situation exceptionnelle. Toutefois, les organisations ayant de bonnes pratiques ont certainement été les plus aptes à réagir. Un autre exemple pour « Livrer rapidement » : vous décidez de mettre en place un nouveau programme de médiation culturelle. Après une rencontre d’idéation, vous demandez à la personne responsable, nouvellement engagée pour ce projet, d’établir un plan de réalisation. Après trois semaines de travail, très fière de ce qu’elle a accompli, elle vous présente ledit plan, qui ne correspond malheureusement pas à ce que la direction artistique s’était imaginé. Non seulement vous avez gaspillé de nombreuses heures de travail, mais vous avez ruiné une partie de la confiance que cette personne pouvait avoir en elle. De simples rencontres de suivi, après l’élaboration d’un premier sketch, puis après la rédaction des lignes directrices, auraient permis d’éviter cet imbroglio, en s’assurant d’une vision commune au fur et à mesure de l’avancement du projet.

La qualité est l’affaire de tous

Plutôt que de conserver des structures hiérarchiques verticales qui mettent l’accent sur la surveillance et la reddition de comptes, il s’agit de déléguer les responsabilités à chacun des membres de l’équipe face à leurs tâches et livrables. Ceci augmente la motivation et permet d’éliminer le gaspillage de temps et d’énergie passés à examiner le travail d’un subalterne. Donner davantage de responsabilités et de liberté aux membres de l’équipe peut paraître anxiogène pour certains cadres. Toutefois, lorsque cela s’inscrit dans une méthode Lean bien implémentée, conjointement avec livrer rapidement par exemple, le suivi se fait naturellement.

En plus d’augmenter la motivation de votre équipe et de diminuer le gaspillage, « La qualité est l’affaire de tous » s’inscrit dans une des valeurs fondamentales de la méthode Lean, soit la résolution de problèmes sur le terrain, par les acteurs concernés. L’idée étant que l’ouvrier ayant assemblé 200 000 transmissions de Toyota Corolla dans sa vie a sûrement une ou deux bonnes idées sur les façons efficaces de réaliser son travail. Si on traduit cet exemple dans le secteur culturel, disons que votre responsable de la billetterie, en contact quotidien avec votre clientèle, a certainement un avis pertinent sur les relations avec vos spectateurs. Sans rien enlever aux équipes de direction — qui ont également la responsabilité d’avoir une compréhension holistique de l’organisation —, il est important d’être à l’écoute des ceux qui ont les deux pieds sur le terrain.

Considérer l’organisation dans sa globalité

Il est essentiel d’adopter une vision macro et de considérer l’organisation de façon systémique. De la même façon qu’un metteur en scène ou une réalisatrice a une compréhension globale de son œuvre, une direction aura une vision holistique de l’organisation, de sa mission, et des objectifs à atteindre. Une approche systémique met l’accent sur les relations et les interactions entre les multiples éléments d’un système, privilégie une pensée circulaire plutôt que linéaire et favorise l’interdisciplinarité plutôt que les silos. À l’opposé de la pensée scientifique occidentale qui aborde traditionnellement les problèmes par le réductionnisme9, une pensée systémique propose une réflexion d’ensemble et tient compte des boucles de rétroaction qui existent entre les différents éléments du système. Un système ouvert est dynamique, se modifiant continuellement selon l’évolution des acteurs impliqués. Ainsi, une pensée systémique est particulièrement adaptée aux enjeux complexes et changeants d’une société numérique.

Bien que malheureusement disponible uniquement en anglais, j’adore la présentation faite par Leyla Acaroglu de la pensée systémique : Tools for System Thinkers.

La gestion du changement

Culture numérique

Une approche systémique met l’accent sur les relations et les interactions dynamiques à travers une compréhension holistique plutôt qu’en isolant les différents éléments.

Un des défis les plus importants dans une transformation numérique est la gestion du changement. Pour nombre de personnes, le changement, surtout lorsqu’il est imposé, est profondément anxiogène. L’utilisation de la méthode Lean permet de diminuer les frictions liées au changement en impliquant l’équipe dans les processus réflexifs et décisionnels. Une autre bonne façon de minimiser la résistance au changement est de s’inspirer de la méthode Kanban. Développée par Toyota dans les années 50, la méthode Kanban vise à analyser les processus à l’intérieur d’une organisation de façon à les comprendre davantage et à les optimiser. Elle est basée sur un système d’étiquettes, appelées Kanban, qui correspondent à des tâches spécifiques. Ces cartes indiquent continuellement les tâches à réaliser, en cours, et déjà réalisées. Associée à la méthode Lean, elle permet à l’ensemble des acteurs de suivre les processus en cours et de mieux comprendre le fonctionnement d’un projet ou d’une organisation. Bien que la méthode Kanban utilisait originellement des tableaux physiques pour classer et déplacer les étiquettes, il existe maintenant des versions numériques et en ligne, comme ce que l’on retrouve dans la plateforme Asana, pratique avec une équipe dispersée et en télétravail.

Gestion de projets kanban

La méthode Kanban permet de mieux suivre et comprendre les processus d’une organisation, dans une approche humaniste et horizontale.

Les principes de base du Kanban

Au-delà de sa capacité à mieux documenter et comprendre les processus d’une organisation, la méthode Kanban est surtout basée sur trois principes essentiels qui devraient être soigneusement suivis lors d’une transformation numérique.

Commencez par ce que vous faites actuellement. Au lieu de réinventer la roue, commencez par les processus déjà en place afin de chercher à les améliorer.

Acceptez d’appliquer des changements évolutifs. L’être humain est généralement résistant aux changements trop brutaux et radicaux. Acceptez d’améliorer le système en place petit à petit par des changements progressifs.

Respectez les processus actuels, les rôles, les responsabilités et les titres. Afin de faciliter les changements, il faut éliminer les craintes qu’ils peuvent provoquer. Bousculer les rôles, les responsabilités et les titres de chacun est la meilleure manière de s’assurer que votre équipe ne vous suivra pas.

Conclusion
La transformation numérique est une occasion formidable de revoir progressivement vos façons de faire pour créer une version plus humaniste, plus efficace, et plus ancrée dans les valeurs de votre organisation. Le secteur culturel, par sa proximité serrée avec les artistes, a une longueur d’avance remarquable sur d’autres secteurs d’activité pour implémenter de telles transformations. Car plutôt que de se soumettre à des diktats extérieurs et exogènes, le passage à une pensée numérique consiste à justement être davantage à l’écoute des valeurs profondes inscrites dans l’ADN des artistes. En prenant le temps nécessaire ; en impliquant l’ensemble de votre équipe ; en ancrant votre transformation dans la créativité, la collaboration et l’itération ; vous aurez tout en main pour mettre en place une organisation dynamique et agile qui vous permettra de vous adapter continuellement aux nouveaux défis amenés par notre société numérique.

1 Serres, Michel. Petite poucette. Paris : Le Pommier, 2012

2 O’Reilly, Tim. WTF? What’s the Future and Why It’s Up to Us. New York : Harper Business, 2017

3 Technologies de l’information

4 La co-opétition est la collaboration entre compétiteurs.

5 http://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html

6 Pensons ici par exemple aux phénomènes de disruption amenés par de nouvelles plateformes comme Uber, AirBnB, Netflix, ou autres services numériques qui bouleversent complètement des paradigmes séculaires.

7 L’amélioration continue est parfois identifiée par son nom japonais : Kaizen.

8 https://fr.wikipedia.org/wiki/Taylorisme

9 Le réductionnisme considère que des phénomènes complexes peuvent être expliqués par des notions relevant d’un niveau inférieur considéré comme plus fondamental. Il s’agit donc d’isoler un problème pour tenter de le régler plutôt que de le considérer en tenant compte des interactions avec son milieu.